犹记得刚接触小企业业务时，作为freshman的自己跟进过我行与富国银行合作事宜，当时撰写业务交流提纲，用的还是“技术援助需求”这样谦卑的字眼。毋庸讳言，彼时风光无两的富国银行，透过顶层推动的对标，在我心中树起有关小微金融最佳实践的丰碑，其高度更随着富国银行市值超越工行而愈发显得不可逾越。此去经年，历史悠久的富国银行现下却因其引以为傲的“交叉销售”遭遇监管和舆论的交叉火力，我也是百感交集。

“交叉销售”的初心

富国银行在其愿景与价值观手册（2014）中，将“交叉销售”作为支撑其愿景实现的第一条战略加以提出。富国银行对此分析道：“我们向客户提供更多他们需要的产品，我们就对客户了解得更多；我们对客户的金融需求了解越多，客户与我们的合作也就更加容易；我们与客户合作得越多，客户就能收获更好的价值实现，并增加忠诚度；而接触的时间越长，我们就能满足客户更多的金融需求。”（敏捷翻译求轻虐）其在Our opportunities一节中，进一步明确喊出“Going for gr-eight”的口号。

在富国银行眼中，交叉销售给银行与客户带来的双赢建构在以下基础之上：一是大型金融机构市场地位显著重要、产品线齐全、综合经营的优势明显；二是借助强大的信息技术支撑，客户经理能够实现更好的客户关系管理；三是市场份额在特定区域存在较大增长空间；四是不断提高的服务质量。（愿景与价值观手册2014）

在具体执行层面，富国银行通过以下方面来确保交叉销售的成功落地：一是公司高层高度重视和推动，二是员工培训和部门分工，三是建立共享系统、数据库和报表，四是建立有效的员工激励和部门间收支分成系统。（萧兵，2013）

事实上，富国银行也在业绩推介材料中毫不讳言地指出交叉销售为其在客户关系与销售利润等方面带来的好处。

致命的考核

看起来毫无瑕疵的交叉销售策略落得今天一地鸡毛，这其中必有蹊跷。很多人从内部管理追根溯源，对其考核激励制度大加攻伐，这确乎是一个不错的角度。

佰瑞咨询在2014年的一份研报中指出，富国银行不仅在内部大力倡导交叉销售的文化提升员工的认同，同时设计了一整套激励考核机制保障交叉销售的战略得以执行。具体而言，一是对参加者资格不作限制；二是设计了包括推荐奖励与销售奖励在内的奖金激励机制；三是职员要获得销售奖励，必须亲自把潜在客户引见给部门代表并且实质性地参与新产品的销售；四是将存贷款账户作为考核标的；五是进行职员销售和服务目标的考评。

事实上，富国银行一直将户均产品种类数作为一个重要的管理指标，并在财务报表中均对交叉销售的业绩予以高度关注。以2014年二季度财务报表为例，富国银行在其社区银行、对公批发业务、财富管理三大业务板块均以显著地位展示交叉销售的成果，其中零售业务（社区银行）从2013年二季度的6.14个产品上升到2014年二季度的6.17个、对公批发业务从6.9个上升到7.2个、财富管理板块截止到2014年5月的数据是10.44个。

在我看来，如果把提供服务的银行与接受服务的客户看成一个由投资者、员工、客户等利益相关方构成的整体，良好的考核方案应当能够引导员工在现有组织现状与外部条件约束下，共同为这个利益共同体创造最大化的价值增殖，并将整体增加的价值在各个相关方（客户、员工、投资者等）之间予以合理分配。按此框架分析，不好的考核方案可能表现为以下几种形式：要么制订了不切实际的业绩目标，要么在实际上没有为整体创造足够的价值。

不切实际的业绩目标

这种考核方案忽视组织现状与外部条件的约束，制订超常的目标要求。这实际上是过分挖掘人力资本的潜能，若后续的价值分配尚能体现权责利对等，或可言“重赏之下必有勇夫”，但仍可能对组织的可持续发展造成损害；若后续对员工的价值分配无法充分体现人力资本的贡献，这实际上是进一步压榨了员工创造的剩余价值，使得整体增加的价值在员工一方没有得到合理分配，从而使考核方案失去对员工的引导激励效用，甚至更严重地，诱使组织运营出现大量道德风险。

在接受媒体采访时，受到开除处分的原富国银行员工大倒苦水，认为不切实际的交叉销售指标逼迫他们铤而走险，并指责管理层纵容了他们的违法行为。

不够充分的价值创造

另一种不好的考核方案则更为不堪，表现在其根本就不能引导员工来为客户创造充分的价值。

我一直疑惑于富国银行对自身“全家桶”先验般的自信，仿佛将各种产品一股脑儿塞给客户，各种价值增加将随之而来。诚然，富国银行将“以客户为中心，而非以产品为中心”作为与交叉销售并举的一个战略，同时开宗明义地指出，“我们的出发点是客户需要什么，而不是我们要卖给客户什么。”（愿景与价值观手册2014）然而，“交叉销售”战略与“客户中心”战略的成功协同是有前提条件的，它们的双管齐下不一定自然而然引致客户满意度的提升；恰恰相反，在必要的前提假设不满足时，它们会在一定程度上互相替代，甚至互相伤害，此时就需要战略决策者拥有权衡的智慧了。换言之，富国银行的考核方案，确实贯彻了它所标榜的“交叉销售”的战略，却同时又在客观上戕害了它眼中同样重要的“以客户为中心，而非产品为中心”的战略——它没有站在客户的立场上认真考虑过整体的价值创造，从而使后续的价值分配终将成为无源之水、无根之木。

在我妻子供职的单位，财务人员经常抱怨合作银行的缺点，但当他们认真考虑换一家合作银行时，却往往惊惧于浩繁的账户转移、合同修改、手续办理的工作量，由是每每没有下文。这与其说是一种客户对银行的“粘性”，毋宁说是银行基于迁移成本的一种绑架。

回到富国银行的情况，申银万国2012年研报《富国银行的启示：渠道下沉——投奔零售的蓝海》中写道：“如果一个客户在银行仅仅开立了存款账户，留住这个客户的概率是0.5%，如果客户开立了支票账户，留住他的概率是1%，而如果两者都有，银行留住这个客户的概率会增大到10%，如果顾客使用4种以上的服务，留住客户的概率会增大到将近100%。”但现在看来，反噬母体的交叉销售，就像张学友歌中形容的虐恋一般，是“一张无边无际的网，轻易就把我困在网中央”，着实让客户情难以堪。

在这个方面，值得参考的是Google的做法。当国内的各大互联网厂商都习惯于封闭数据、绑架用户时，Google却大方地发起数据自由迁移项目（Data Liberation Front）以及个性化广告屏蔽工具（IBA Opt-out）。某种意义上，这正体现出Google的自信：交叉销售的最高形式，是同时推荐一款产品，它能帮你拒绝交叉销售。

客户视角下的价值创造

应该说，正如军事是政治的延伸，考核也是组织战略的延伸。考核方面暴露出来的问题，其实也反映了交叉销售这个组织战略本身的诸多问题。富国银行在其品牌战略中做出坚定承诺：“Do the right thing for the customer.”（愿景与价值观手册2014）但我想问：在一开始，交叉销售真的是富国银行为客户做出的一个正确的事情么？抑或，即算交叉销售本身确为正确的事情，富国银行果真正确地做了么？

说到营销管理，我想杜撰一个永远政治正确的说法：Ask not how much profit your customers can make for you, ask what you can do for your customers’ benefits. 是的，在投资者、员工、客户等利益相关方构成的整体中，人力由资本驱动，最终通过客户满意来对劳动价值加以确认，从而完成马克思所言之“惊险的一跃”。可以说，价值的创造离不开客户效用的满足。

那么，交叉销售是如何满足客户效用的呢？在我看来，广义的交叉销售有三个从低到高的层次，分别是“产品点”上的组合、“业务线”上的闭环，以及“服务面”上的生态。现时的技术条件与组织文化决定了交叉销售所能达到的最高层次，而战略执行层面的关键，在于正视组织的现实条件，通过合理务实的业务模式，不断创造条件让交叉销售真正成为利益相关的整体最大化价值创造的有力武器。

“产品点”上的组合

对于这个层次的交叉销售而言，显而易见的两种营销形态无疑是“捆绑销售”与“个性推荐”。

电信运营商提供的各种套餐是“捆绑销售”的一种常见形式，当客户面对具有较高价格弹性的商品时，商家通过对部分单价利益的让渡来换取销量的上升，从而最终获取更多的收益。在很多情况下，捆绑销售也为商家摊薄了营销成本。

在今天营销管理中常见的“个性推荐”滥觞于网络搜索与电子商务的风靡伊始，其通过用户画像或基于不同购买行为相关性分析，来促进商品的销售，充分利用“长尾效应”的优势。

在这个层面，富国银行亦认为，产品的配套组合和有效销售是实现交叉销售的重要策略（萧兵，2013）。国内商业银行在对公现金管理结算套餐上也大量运用了套餐组合的优惠策略。

“业务线”上的闭环

在这个层次，交叉销售可以纳入到系统论的框架中，其使得各个产品间效能互补，价值创造继起而协同，得于整体大于部分的效能。

阿里电商是此间的成功典范。对于一个在线购物者而言，在搜索导流、沟通询价、支付结算、消费信贷、物流运输、信用担保、意外保险的每个环节，阿里总能适时提供恰当的产品，让客户的体验无缝切换、欲罢不能。

“服务面”上的生态

在这个层次，交叉销售演绎着一个关于“复杂网络”的宏大叙事。服务提供者基于自身能力做出业务取舍，充分发挥比较优势，引入外部资源，在为客户构建繁花似锦世界的同时，也为自己打造宽阔的经济护城河。

总之，组合、闭环与生态，体现了交叉销售由初级到高级的演进，它在执行层面展示了通过交叉销售达于客户满意，并最终实现利益相关整体价值创造的最佳实践。限于时间与精力，我尚未指出使这些战略落地的前提条件，但可以确定的是，对于一个组织而言，至关重要的是认清自身所处的层次，方能以务实的组织战略，设计坚实的业务模型，匹配以现实的考核目标，从而切实推动业务发展，并最终夯实基业长青的根基。

对小微金融业务的启示

诚如系统理论所描述的那样，当协同互补的事物有机结合时，我们往往能收获整体大于部分的价值，这也是人们常说的“发生了化学反应”。用程序设计中面向对象的思想来看银行产品，它们有着自身固有的属性，同时向外界展示出可以与其他产品服务进行价值流动、业务衔接的通讯“接口”。进一步地，我们或许可用化学键的理论来描述这些接口之间的耦合度与相互间协同反应的势能。在这种思维模型下，无序的交叉销售使若干产品堪堪成为一盘散沙式的无机盐，而有序的交叉销售，则可能将原本孤立的产品捏合成价值创造的链条，甚至生机勃勃的有机体。

用好交叉销售的策略，小微金融机构或可把握好以下三个关键词：综合、平台，以及联盟。

综合化营销

具体而言，小微金融服务提供者要准确认识客户，把握客户多维度特征，了解各种需求，包括资金结算需求、信贷需求、多渠道融资需求、国际业务需求、个人业务需求等，通过细致分析价值创造过程、外部环境影响、自身业务特点、风险管控要点，制定涉及营销对象、产品组合、业务模式、风控策略等在内的解决方案，扎实推进综合化营销。

平台化服务

《平台战略》一书中写道：“平台商业模式指连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式……一个成功的平台企业并非仅提供简单的渠道或中介服务……它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。”（陈威如、余卓轩，中信出版社，2013）

农业银行的“数据网贷”业务与上述定义略有差别，但不失为平台战略在小微金融领域的一个有益探索。“数据网贷”业务基于农业银行供应链金融综合服务平台，可提供信贷、理财、网购、支付结算、投融资信息中介等全业态的金融产品和服务。其主要依托大型优质核心企业ERP系统的历史交易数据，通过数据分析和决策，借助互联网技术手段，对其上下游贸易关系稳定、且履约记录良好的中小微客户集群，提供批量、自动、便捷的短期融资服务，实践了重信用、轻担保、无抵押的中小微企业普惠金融服务模式。（整理自农业银行官网信息）

联盟化运作

战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R. Nigel）提出，主要指由两个或两个以上有着共同战略利益的企业，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。（MBA智库百科）

在当前供给侧结构性改革、加快实施创新驱动发展战略的趋势下，“投贷联动”是小微金融机构一个值得探索的领域。自《国务院关于加快科技服务业发展的若干意见》（国发〔2014〕49号）首提“探索投贷结合的融资模式”以来，多部委对“投贷联动”做出部署，先后联合印发《关于支持银行业金融机构加大创新力度开展科创企业投贷联动试点的指导意见》（银监发〔2016〕14号）、于2016年5月由银监会牵头召开投贷联动试点工作启动会，于9月28日发布银监会题为《完善投贷联动机制 提升创业投资金融服务水平》的文章等。基于联盟化运作理念，“银行业金融机构按照依法合规、风险可控、商业可持续的原则，与创业投资企业建立长期性、市场化合作机制，共同培育创业生态系统。”

事后诸葛亮永远正确而轻松。富国银行在2013年年报中这样展望其操作（和法律）风险：“由于我们在同一个‘Wells Fargo’品牌下运营大部分业务，对于某个业务负面的公共舆论会影响到其他业务，同时影响到‘交叉销售’战略。”（P.128）不曾想，今天却是交叉销售战略本身的某些问题，影响着富国银行品牌的声誉，并呼唤着进一步的变革。从一个更大的视角来看，这是全球发达经济体再工业化、新经济浪潮方兴未艾、Fintech业态层出不穷的宏观背景下，一个巨人在自身组织、文化基因、路径依赖的锁链中经历的寒冰与烈焰。

不忘初心，方得始终。富国银行在最初发迹于美国的西进运动，并在今天仍是少数几个还在原始品牌下从事原始业务的百年老店之一。（愿景与价值观手册2014）我的耳边不禁响起那首《Go West》的旋律：“Together, your hand in my hands; together, we will make our plans.”当年的西部淘金，已变成今天的蓝海搏浪，但不变的是开拓创新的壮志雄心。交叉销售的本原，即在于用“观自在”的智慧，照见组织价值、员工价值与客户价值的交相辉映，去走完成长路上风雨交加的长征。

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Disclaimer：文中关于富国银行的情况大部分是基于2014年信息，并未对现下情况作出跟进；挖坟确不厚道，可诸位打脸亦难免风度欠奉。