依例，出发前是要分享靠谱笑料的，但四顾朋友圈，独自心茫然，于是还是谈谈最近的感想，诸位“笑人傻缺曰脑洞大开”罢。

数据经营哪家强

上周末听了某上市软企专家在FILM群所做的关于小额信贷系统的分享，自己感触颇深。我联想到，现今小微信贷领域的创新一日千里。

一是信息技术与行业经验的结合，软件公司通过与咨询公司联合，可以快速复制最佳实践，并使之落地。

二是通过基础设施即服务（IaaS）、平台即服务（PaaS）、软件即服务（SaaS）等多层次的云服务实现成本可控、部署快速的IT支撑。

三是通过金融机构一端的ERP系统（也即业务运作系统、信贷管理系统等）与企业内部逐步消除孤岛化的ERP系统深度整合，并辅以外围互联网数据资源，实现模式的创新。

人工操作的外包

在上周末的分享中，该专家介绍了一个有趣的技术案例。不少小微信贷机构反映，他们所购买引入的IPC微贷技术咨询培训落地项目中，受训客户经理往往在新技能get后，即以更高薪酬跳槽，使得本机构的人力开发投入为人做了嫁衣裳。为解决这个问题，该软企和IPC咨询团队提出了一个解决办法，那就是将IPC技术的核心要点以信息系统逻辑、手机APP的形式固化下来，客户经理只需经过较少的培训即可以手持设备上岗，届时手机APP会自动提示，什么时候该拍照（例如存货盘点）、什么时候该录入相关信息、该录入哪些信息，整个流程嵌入在程序逻辑中，保证了信贷调查的准确性。

于是余有叹焉。设想这样的场景：客户经理拿着手持设备，宛若打实景虚拟现实网游一般，接受着来自调度中心NPC一步步给出的任务，最终完成信贷调查任务，捡到绩效考核系统所掉落的宝物，同时也完成自身素质的练级。客户经理像做任务一样，在技术的支持指引下完成信贷调查，既简化了工作，也在全程可留痕的信息交互中实现了精细化的监督考核。

更进一步地，我们敢不敢设想，将营销管理中绘制“生态图谱”、扫街采集客户信息建立基础数据库的任务外包？或者，将这些任务嵌入到Google Ingres这样的虚拟现实游戏中去，实现更广泛的众包、游戏化众包。事实上，据了解，现在北京银行部分支行与91金融合作，将前台营销职能外包；此外，北京银行还尝试将贷后管理的操作性事务外包。

前述软企的案例隐藏着一个暗示，即有了合适技术的支撑，客户经理的业务素养可以不必像传统方式下那样完备，并且业务办理也可以更加专注于某个细分的领域。这意味着，其实只要相关技术与机制足够先进以及控制手段适度完备，小微金融业务流程可以进一步分解，业务员需要了解的知识范围可以进一步缩小，所需完成的操作可以更加专注与集中。

我又联想到，为什么一只狮子带领的一群绵羊能打败一只绵羊带领的一群狮子？我的理解是，在团队成员个体能力相对有限的情况下，强有力的领导能根据成员的能力，针对复杂的总体任务设计出相匹配的协作分工机制，使组织成员只需发挥自己能力范围内的特长，然后通过充分的流程分工，最终获得较强的协同效应。反观不那么得力的领导，在组织战略明确、目标一致时，强力员工的联合诚然能形成更强大的合力，但当组织在无法协调时，也容易陷入更强力的内耗。其实这就是所谓的“企业家精神”，就是所谓的“全要素生产力”，也像Warcraft中英雄的光环，对整体战斗力的加成。当然，世间绝对的只有“事无绝对”本身，很多时候还是要承认组织成员能力的局限，将才亦有其边界，举个不是非常恰当的例子，想想国足。

这种企业家精神，也对当前网点对公转型的形势下，充分发掘网点人力资源有着重要意义。

小微金融“信贷工厂”流程的分解、外包与整合

按“信贷工厂”的模式，要求将小微信贷流程切分为营销、调查、审查、审批、放款、贷后管理、不良清收等模块，分别让不同的专职团队予以办理，并进行协作整合。同时，如有可能，这些模块还可进一步细分，形成分工更为明确的子模块。据了解，不少股份制银行，例如招行、北京银行等，至少已实现营销与后续流程的分离，“一个客户经理可以管近百个小微客户”。而一些流程上较为传统的银行，客户经理需要全程主导手中每个小微客户从营销到贷后的全部流程，这既给客户经理的精力提出很高要求，也给客户经理的素质提出更高要求（这类银行也往往成为业界的“黄埔军校”，你懂的）。

以上“信贷工厂”的流程分工，一般完全是在组织机构内部进行的，这是在控制风险与降低交易成本的考量下的必然选择。那么，有没有可能将线下小微企业客户的信贷调查外包？即：将“信贷工厂”流程进一步分解，成立社会化第三方专职的信贷调查公司向上层交付服务，通过标准化的审查要素来满足不同银行的需求，通过统一的任务分配中心来调度线下调查专员实地完成信贷调查，隔离相关容易引致道德风险的因素，通过有效的信息验证机制、风险分担机制、监督制衡机制来尽可能减小风险，通过更专业的分工完成更高的协同效率，并让传统商业银行的小微业务向价值链更高处迁移。事实上，业界现已出现各种信贷调查外包的尝试；而“四大”会计师事务所审计、鉴证业务的民工化，也为这一业态的演进过程提供了可供参考的样本。

值得指出的是，小微金融“信贷工厂”流程的分解、外包与整合，所依赖的要素包括但远不限于：一是信息交换标准化，例如会计信息中的XBRL语言那样；二是小微金融产品与服务模式的创新，例如现有互金平台往往只是作简单的产品要素说明与风险提示，而具体资产端更为详细的情况与风控流程则完全对用户隐藏，那么创新性的平台能否进一步向用户揭示流程中的各个环节，给予用户更全面的上帝视角呢？这样一来，平台实际上也可以实现更低度的风险担当；三是围绕小微金融信贷流程产业分工业态的形成，在某种意义上就是量质并重的从业队伍；四是相关监管的跟进，考虑到监管一般落后于创新，这里不予赘述。

金融服务的纵向分层——金融供应链

小微金融服务产业链的形成，标志着小微金融服务基础设施与运行机制的分层。

一般地，供应链或产业链只存在于实体行业，而服务业的产业链及上下游关系不是很明显。然而，大银行IT系统的管道化、大企业ERP系统的通联化，中小金融机构业务运作系统与中小微企业管理系统的云端化，以及互联网产业对金融的深入渗透，会从两个方面产生影响：

一方面，构成对人民银行、交易所、银行间等自上而下设计的金融市场基础设施的补充，并与之一道形成覆盖更全面、数据属性更强的金融基础设施，展开数据计划市场的天网。

另一方面，金融服务的本质，有时可用“整合”二字概括：例如投行思维的“综合金融服务”，是对横向的银行、证券、信托、保险、基金等金融服务门类的整合，是对资金与信用的整合配置；又如产业资本所主导的产业链协同，这是对资产与生产力的整合配置。参考电信行业中的网络分层模型，在新的条件下，金融服务也会出现纵向的分工，下层服务向上层服务交付服务，这是不是可以看做对“整合”服务本身的分解、重构与再整合。下层向上层交付服务并对上层透明（即上层并不需要知道下层内部到底是怎样的运作机制，而只要放心使用下层提交的结果即可），形成金融产业的上下游供应链，这是一个“升维”的过程。

在更普惠便捷的金融基础设施之上，金融将更广泛深入地受到信息经济学规律的支配，金融业也将更偏传媒属性。而新的创业机会、新的行业巨擘将来自于对基础分工更高层次的整合：对风险管理、流程运作、模式创新有独特理解的组织，可以直接运用自身知识产权内核，购买、调度、整合市场中的基础服务而形成新的金融服务模式。这对于金融机构本身来说，可以以更轻的运营模式追求更高的附加值，并愈发完成对数据经营本质的复归；对于资金终端供给双方而言，理财端与负债端可以绕过传统上更为复杂的中间环节与更多专业人员的辅助，实现更直接有效的对接。

金融服务供应链的经济学意义

从经济学的意义上讲，金融服务的社会化分工进一步扩大，可能导致金融行业创业门槛进一步降低；而金融的本质在于配置资源，于是这意味着配置资源的权力进一步释放给个人或个体的联合，从而引致经济社会总体更高效的资源配置。这可在注册会计师行业的“云审计”创新中找到借鉴。

想起最近很火的一篇文章——东方证券王国斌所做的《“互联网+”——提升还是摧毁投资价值》主题演讲，他在演讲中提及芒格的名言：“互联网对社会是美好的，但是对于资本家来说纯属祸害，有很多都是提升效率降低利润的。互联网会让每个企业少赚钱，而不是多赚钱。”

在火热的非理性繁荣中，人都可以为自己是万物的尺度，不停实现那些自我实现的预言，并以自身主观感受对金融服务进行测度与评价。

然而，评价金融服务水平的根本尺度其实是资源配置的效率，效率提高的过程也是平均利润率下降的过程。在这个过程中，生产力的发展，仿佛将经济金融置于热力学第二定律的支配之下，不断优化资源配置，让利润率无限趋近于零，让火热的资本盛宴最终归于寂寥。

不必悲伤，我们可以在对资本的幻灭中，期待一个数据计划市场的时代，期待一个更有计划的市场经济的未来。

（程浩亮@ABC，20150521AM初记于T3航站楼）